close
《栽培領袖》第九章: 思想的巨人，也是行動的英雄（十月份）
（本章引言人是唐汝梅）
一、內容摘錄
(一) 耶穌會士的領導 (p. 230-231)
今日無論對個人、團隊、或對整個公司，最重要的挑戰在於如何使員工從心存疑慮的、走一步算一步的作法中奮起、展開積極主動、甚至具有英雄豪氣的行動。耶穌會團隊為實現抱負至少採取了三項獨特的步驟使理想成為事實。
1. 他們使新進人員將企業抱負轉化為一种個人使命。
2. 他們創造一种強調英雄豪氣的企業文化，並親身為典範塑型，以身作則、言行如一。
3. 他們使每一位成員都能為一個更勝於本身利益的企業做出有意義的貢獻，而讓每一位成員都有機會自我充實、發展。
(二) 未來取決於今天 (p. 235)
英雄式的領導在於把握每一刻時光，全力發揮最豐盛的潛能，自我激勵，以追求超水準的成績。耶穌會士成為英雄是因為他們將[更] 的精神帶進工作。
(三) 世上最大的教育系統如何成形 (p. 236)
由於歐洲的大專學府不能提供足夠[最頂尖的人才]，耶穌會最後不得不自已動手，塑造這類人才。
(四) 循序漸進解決需求問題 (p. 237 - 238)
原本只為安置學員而建的非教學性宿舍，幾經周折，卻轉變為一般學生服務的學院，由耶穌會任教、管理。循序漸進。
(五) 認清並營造一項好構想 (p. 239, 242)
在羅耀拉去世的前十年(註:他於1556年7月底去世)，他批准開辦了近四十所學院。在耶穌會成立四十周年時，它經營的一百五十所院校已經成為歐州天主教高等教育的基礎。估計到十八世紀中葉，追求傳統高等教育的歐洲人，幾近20%受教於耶穌會經營的學校。為了建立學校，強悍的耶穌會地方管理人奮戰不懈。
耶穌會事業體的實力能夠絕佳地呼應時代需求。當時沒有任何其他組識俱備與它匹敵的能力，而耶穌會領導人展現他們甘冒風險的決心、創意、與進取性，把握了機會。
(六) 十全十美的網路 (p. 242)
耶穌會激進地投入教育事業，因為他們發覺教育與他們較廣的行事目標切合得天衣無縫。耶穌會士渴望能夠影嚮那些能對社會造成最大衝擊的人士。耶穌會衷心渴盼的另一目標是教育程度較高的天主教人口能夠提升力量，以壓制基督新教的擴散。此外，高等教育還能透過無數其他方式支援耶穌會的使命，而能更大舉投入與新教宗教改革派的論戰；能夠不斷走在科學與學術的前端；高等教育為從亞洲、非洲、與美洲耶穌會駐所源源流入的科學、地緣與文化發流，提供一個學術出路。
(七) 栽培領袖 (p. 244)
耶穌會免費提供教育。單是這個事實已經宣示了一項革命性的社會遠見：即使窮人也應享有學習機會。耶穌會的辦學並沒有帶來甚麼社會革命或人性勝利。他們只是在愛的世界觀的驅使下設法[協助人靈]而已。
(八) 保持遠見之難 (p. 245)
史丹福商學院教授詹姆斯柯林斯與傑利薄樂斯在1989年進行一項廣泛調查，找出18家他們稱為[有遠見的公司]。兩人發表<<基業長青>> (Build to Last) ，公開研究成果。在這些成功習慣中最重要的一個習慣，是將公司孤注一擲於極具雄心、勉力而為才能完成的任務，即所謂BHAGs：規模大、氣勢大、膽識大的目標(big, hairy, audacious goals)。耶穌會一直人手不足、而且從未辦過學校可謂大膽己極，並沒有人視它為目標、沒有決心建造全世界最大的學校系統。耶穌會士只為了進一步實現[協助人靈] 的抱負。
耶穌會教育網路的建立透過由下而上的方式逐步完成，而不是由領導人提出恢宏遠見、交付部屬執行而成。辦學是耶穌會英雄式領導原則的縮影。它的成果輝煌、但它是會士們前仆後繼的結晶，每一位會士都以事業体的使命為己任、都塑造著他的使命。每一位會士都在[更] 的精神激勵下，將目光超越平凡無奇的潛在成果，追求更多、更偉大的成就。成功的領導人知道，激勵英雄豪氣不像訂定一項雄心勃勃的BHAGs那樣簡單。他們的作法是努力創造環境，使置身其間的員工能選擇英雄式的工作與生活方式。
(九) 英雄式的領導碰上難題：在人權問題上不能盡其全功 (p. 246-249)
英雄式領導是一種永無止境、不斷挑戰的工作。它涉及對於作法、戰術、價值與交化不斷質疑、不斷探討的意願。耶穌會的英雄式作法常使他們疏離主流歐洲文化。見識狹隘、鼓吹國家主義的西班牙與葡萄牙王室，不願讓耶穌會的跨國團隊進入他們在海外的殖民地，也迫使他們與教廷周旋。拉丁美洲的殖民人士憤恨耶穌會插手保護原住民權益。而在亞洲各地，激進的耶穌會傳教策略也讓非耶穌會的傳教士惱怒不已。
(十) 逆境考驗領導 (p. 249-251)
領導往往是一種反潮流的奮鬥。逆流而上雖然已夠困難，不過面臨見風轉航、隨波逐流的誘惑而能不為所動者，就更加難上加難了。隨著耶穌會事業體得失之間的考量越來越重，英雄式、一馬當先的領導越來越不能成為會士們的必然首選。
羅耀拉與他的夥件為吸收新基督徒進入修會，曾經歷多次政治鬥爭，但在羅耀拉去世半個世他以後，耶穌會對新基督徒加入耶穌會施加了令人卻步的嚴厲限制。
(十一) 堅守英雄式領導的挑戰 (p.251-253)
早期由耶穌會創辦的學校，由於擁有耶穌會[行事之道]的極度優勢而欣欣向榮。所謂耶穌會的行事之道指的是: 保持機動，對新構想敞開胸懷，無視於國家界線，相互支持，以及不斷精益求精、永不懈怠。
但是教育系統的文化，無可避免地開始與較廣的耶穌會文化發生衝突。舉例說，學校與羅耀拉極其重視的機動、彈性、與適應能力並不十分相容。高品質的學校能夠辦得有聲有色，部份原因在於教職人員能夠年復一年、恪守崗位。但羅耀拉期望的，是一支隨時能丟下手邊的工作以應付緊急新機會的團隊。
(十二) 成功者的危機 (p.254)
在展開辦學之初，尚鮑郎高的報告說明耶穌會何以選擇教育事業，是讓[不可能付得起學費，更無力聘請私人教師的窮人，在學習中有進步]。但是小學教育還不是免費。雖然耶穌會為窮苦人家目不識丁的孩子開辦補習班，希望他們能跟上進度，但是從補習班畢業後仍然跟不上同班上那些念過小學、來自富裕家庭的子弟。此外耶穌會人手本就短缺，補習班師資也是一大挑戰。
(十三) 對成功的妥協 (p. 256-257)
由於上述的危機，耶穌會於是達成一種解決方法：只限於招收識字的學生。不過由於只有富貴人家才有能力使孩子接受小學訓練，能夠克服讀寫障礙、有資格就讀耶穌會學校的，只有這些富人子弟。嚴格的課程與高品質的師資，為耶穌會作為富貴階級首選教育機構的名稱定了型。
只不過，在[更]驅策下的英雄式領導，要旨在於成人所不能成的事。耶穌會建立的，確實是超乎當年任何歐洲人想像之外的學校系統。但他們想建立一種更至善至美的學校系統的夢想卻始終無法實現。
隨著時間不斷過去，耶穌會士開始發現他們的腳步踏得似乎不實。他們於是在非洲奴隸，以及在會士資格問題上採取比較妥協的立場。當他們盡情發揮一切可資運用的英雄豪氣與才智、不顧退路與安全問題時，他們幾乎都能攻無不克、所向披靡。但一旦他們開始猶疑、退縮，整個事業體卻突然出現大幅震盪。
二、心得
1) 建立個人化的使命感: 英雄式的領導是一种自我激勵的領導。在神操
驅策下，每一位成員都能考慮、接納、塑造一項總體生命，將之轉化為一項個人使命。
2) 創造一种支持的文化: 耶穌會領導人總是不遺餘力地強調追求卓越、強調神聖的抱負。羅耀拉和許多會士都能以身作則、言行如一。
3) 賦予每一位成員有意義地提供貢獻的機會。心理學家斐德烈.赫玆伯格說：”你無法鼓勵任何人做好一件工作，除非讓他有好的工作可做”。耶穌會有許多好的工作可做，也因此造就許多完成這些工作的英雄豪傑。
三、分享議題
小會主席簡銓堯在中華基督神修小會家書（二）指出2011年小會的施政方針，以及幾項具體行動 (見九月十四日易利利寄的電子郵件)。原來我們也有這麼多可行的好工作！我們先討論幾項如何？
1. 如何強化網路讀書會, 我們都深受其惠對嗎?
2. 鼓勵奉獻會員紮根堂區，加入福傳行列 。 談談你的甘苦經驗和建議。
3. 建德在七月的二樓說讓我們靜靜的默想上主在我們每個人身上的夢想是什麼。我怎麼行動呢？ (還記得子曰：「盍各言爾志」嗎? )
4. 聯合家庭聯誼、會員家訪。每次看到利利寄來台北聯誼活動真是羨慕，恨不得插翅歸去！耿慶文不久前來賓州，提議健身旅遊互訪，多見面聯繫，切磋信德，更堅振友誼。我們如何提倡、鼓勵小會會員日常的區間串聯活動?
（本章引言人是唐汝梅）
一、內容摘錄
(一) 耶穌會士的領導 (p. 230-231)
今日無論對個人、團隊、或對整個公司，最重要的挑戰在於如何使員工從心存疑慮的、走一步算一步的作法中奮起、展開積極主動、甚至具有英雄豪氣的行動。耶穌會團隊為實現抱負至少採取了三項獨特的步驟使理想成為事實。
1. 他們使新進人員將企業抱負轉化為一种個人使命。
2. 他們創造一种強調英雄豪氣的企業文化，並親身為典範塑型，以身作則、言行如一。
3. 他們使每一位成員都能為一個更勝於本身利益的企業做出有意義的貢獻，而讓每一位成員都有機會自我充實、發展。
(二) 未來取決於今天 (p. 235)
英雄式的領導在於把握每一刻時光，全力發揮最豐盛的潛能，自我激勵，以追求超水準的成績。耶穌會士成為英雄是因為他們將[更] 的精神帶進工作。
(三) 世上最大的教育系統如何成形 (p. 236)
由於歐洲的大專學府不能提供足夠[最頂尖的人才]，耶穌會最後不得不自已動手，塑造這類人才。
(四) 循序漸進解決需求問題 (p. 237 - 238)
原本只為安置學員而建的非教學性宿舍，幾經周折，卻轉變為一般學生服務的學院，由耶穌會任教、管理。循序漸進。
(五) 認清並營造一項好構想 (p. 239, 242)
在羅耀拉去世的前十年(註:他於1556年7月底去世)，他批准開辦了近四十所學院。在耶穌會成立四十周年時，它經營的一百五十所院校已經成為歐州天主教高等教育的基礎。估計到十八世紀中葉，追求傳統高等教育的歐洲人，幾近20%受教於耶穌會經營的學校。為了建立學校，強悍的耶穌會地方管理人奮戰不懈。
耶穌會事業體的實力能夠絕佳地呼應時代需求。當時沒有任何其他組識俱備與它匹敵的能力，而耶穌會領導人展現他們甘冒風險的決心、創意、與進取性，把握了機會。
(六) 十全十美的網路 (p. 242)
耶穌會激進地投入教育事業，因為他們發覺教育與他們較廣的行事目標切合得天衣無縫。耶穌會士渴望能夠影嚮那些能對社會造成最大衝擊的人士。耶穌會衷心渴盼的另一目標是教育程度較高的天主教人口能夠提升力量，以壓制基督新教的擴散。此外，高等教育還能透過無數其他方式支援耶穌會的使命，而能更大舉投入與新教宗教改革派的論戰；能夠不斷走在科學與學術的前端；高等教育為從亞洲、非洲、與美洲耶穌會駐所源源流入的科學、地緣與文化發流，提供一個學術出路。
(七) 栽培領袖 (p. 244)
耶穌會免費提供教育。單是這個事實已經宣示了一項革命性的社會遠見：即使窮人也應享有學習機會。耶穌會的辦學並沒有帶來甚麼社會革命或人性勝利。他們只是在愛的世界觀的驅使下設法[協助人靈]而已。
(八) 保持遠見之難 (p. 245)
史丹福商學院教授詹姆斯柯林斯與傑利薄樂斯在1989年進行一項廣泛調查，找出18家他們稱為[有遠見的公司]。兩人發表<<基業長青>> (Build to Last) ，公開研究成果。在這些成功習慣中最重要的一個習慣，是將公司孤注一擲於極具雄心、勉力而為才能完成的任務，即所謂BHAGs：規模大、氣勢大、膽識大的目標(big, hairy, audacious goals)。耶穌會一直人手不足、而且從未辦過學校可謂大膽己極，並沒有人視它為目標、沒有決心建造全世界最大的學校系統。耶穌會士只為了進一步實現[協助人靈] 的抱負。
耶穌會教育網路的建立透過由下而上的方式逐步完成，而不是由領導人提出恢宏遠見、交付部屬執行而成。辦學是耶穌會英雄式領導原則的縮影。它的成果輝煌、但它是會士們前仆後繼的結晶，每一位會士都以事業体的使命為己任、都塑造著他的使命。每一位會士都在[更] 的精神激勵下，將目光超越平凡無奇的潛在成果，追求更多、更偉大的成就。成功的領導人知道，激勵英雄豪氣不像訂定一項雄心勃勃的BHAGs那樣簡單。他們的作法是努力創造環境，使置身其間的員工能選擇英雄式的工作與生活方式。
(九) 英雄式的領導碰上難題：在人權問題上不能盡其全功 (p. 246-249)
英雄式領導是一種永無止境、不斷挑戰的工作。它涉及對於作法、戰術、價值與交化不斷質疑、不斷探討的意願。耶穌會的英雄式作法常使他們疏離主流歐洲文化。見識狹隘、鼓吹國家主義的西班牙與葡萄牙王室，不願讓耶穌會的跨國團隊進入他們在海外的殖民地，也迫使他們與教廷周旋。拉丁美洲的殖民人士憤恨耶穌會插手保護原住民權益。而在亞洲各地，激進的耶穌會傳教策略也讓非耶穌會的傳教士惱怒不已。
(十) 逆境考驗領導 (p. 249-251)
領導往往是一種反潮流的奮鬥。逆流而上雖然已夠困難，不過面臨見風轉航、隨波逐流的誘惑而能不為所動者，就更加難上加難了。隨著耶穌會事業體得失之間的考量越來越重，英雄式、一馬當先的領導越來越不能成為會士們的必然首選。
羅耀拉與他的夥件為吸收新基督徒進入修會，曾經歷多次政治鬥爭，但在羅耀拉去世半個世他以後，耶穌會對新基督徒加入耶穌會施加了令人卻步的嚴厲限制。
(十一) 堅守英雄式領導的挑戰 (p.251-253)
早期由耶穌會創辦的學校，由於擁有耶穌會[行事之道]的極度優勢而欣欣向榮。所謂耶穌會的行事之道指的是: 保持機動，對新構想敞開胸懷，無視於國家界線，相互支持，以及不斷精益求精、永不懈怠。
但是教育系統的文化，無可避免地開始與較廣的耶穌會文化發生衝突。舉例說，學校與羅耀拉極其重視的機動、彈性、與適應能力並不十分相容。高品質的學校能夠辦得有聲有色，部份原因在於教職人員能夠年復一年、恪守崗位。但羅耀拉期望的，是一支隨時能丟下手邊的工作以應付緊急新機會的團隊。
(十二) 成功者的危機 (p.254)
在展開辦學之初，尚鮑郎高的報告說明耶穌會何以選擇教育事業，是讓[不可能付得起學費，更無力聘請私人教師的窮人，在學習中有進步]。但是小學教育還不是免費。雖然耶穌會為窮苦人家目不識丁的孩子開辦補習班，希望他們能跟上進度，但是從補習班畢業後仍然跟不上同班上那些念過小學、來自富裕家庭的子弟。此外耶穌會人手本就短缺，補習班師資也是一大挑戰。
(十三) 對成功的妥協 (p. 256-257)
由於上述的危機，耶穌會於是達成一種解決方法：只限於招收識字的學生。不過由於只有富貴人家才有能力使孩子接受小學訓練，能夠克服讀寫障礙、有資格就讀耶穌會學校的，只有這些富人子弟。嚴格的課程與高品質的師資，為耶穌會作為富貴階級首選教育機構的名稱定了型。
只不過，在[更]驅策下的英雄式領導，要旨在於成人所不能成的事。耶穌會建立的，確實是超乎當年任何歐洲人想像之外的學校系統。但他們想建立一種更至善至美的學校系統的夢想卻始終無法實現。
隨著時間不斷過去，耶穌會士開始發現他們的腳步踏得似乎不實。他們於是在非洲奴隸，以及在會士資格問題上採取比較妥協的立場。當他們盡情發揮一切可資運用的英雄豪氣與才智、不顧退路與安全問題時，他們幾乎都能攻無不克、所向披靡。但一旦他們開始猶疑、退縮，整個事業體卻突然出現大幅震盪。
二、心得
1) 建立個人化的使命感: 英雄式的領導是一种自我激勵的領導。在神操
驅策下，每一位成員都能考慮、接納、塑造一項總體生命，將之轉化為一項個人使命。
2) 創造一种支持的文化: 耶穌會領導人總是不遺餘力地強調追求卓越、強調神聖的抱負。羅耀拉和許多會士都能以身作則、言行如一。
3) 賦予每一位成員有意義地提供貢獻的機會。心理學家斐德烈.赫玆伯格說：”你無法鼓勵任何人做好一件工作，除非讓他有好的工作可做”。耶穌會有許多好的工作可做，也因此造就許多完成這些工作的英雄豪傑。
三、分享議題
小會主席簡銓堯在中華基督神修小會家書（二）指出2011年小會的施政方針，以及幾項具體行動 (見九月十四日易利利寄的電子郵件)。原來我們也有這麼多可行的好工作！我們先討論幾項如何？
1. 如何強化網路讀書會, 我們都深受其惠對嗎?
2. 鼓勵奉獻會員紮根堂區，加入福傳行列 。 談談你的甘苦經驗和建議。
3. 建德在七月的二樓說讓我們靜靜的默想上主在我們每個人身上的夢想是什麼。我怎麼行動呢？ (還記得子曰：「盍各言爾志」嗎? )
4. 聯合家庭聯誼、會員家訪。每次看到利利寄來台北聯誼活動真是羨慕，恨不得插翅歸去！耿慶文不久前來賓州，提議健身旅遊互訪，多見面聯繫，切磋信德，更堅振友誼。我們如何提倡、鼓勵小會會員日常的區間串聯活動?
全站熱搜
留言列表
芥子刊物 (39)
{{ article.title }}
